+7 (343) 344-98-98
+7 (343) 344-96-58
info@magis.biz
620142, г. Екатеринбург, 
ул. 8 Марта, д. 51, офис 303а 
Открыть контакты

Статьи

Сегодня бизнес-сообщество активно ищет инструменты, которые позволят ему с наименьшими потерями выйти из нелегкой экономической ситуации. Входит ли аутсорсинг в число этих инструментов? Какие модели аутсорсинга наиболее выигрышны для заказчиков с точки зрения экономии средств? За счет чего может происходить снижение себестоимости функций, передаваемых аутсорсеру, по сравнению с ее себестоимостью в инсорсинговой модели? Эти и другие актуальные вопросы, связанные с использованием аутсорсинга, были вынесены на обсуждение в рамках нашего виртуального круглого стола.

В обсуждении приняли участие:


Александр Давыдов, генеральный директор компании NAUMEN;
Вячеслав Ермолов, руководитель департамента техподдержки и аутсорсинга компании "АйТи";
Алексей Лукутин, управляющий партнер Amphora Group;
Ирина Мазурова, директор центра "Персоналити" компании "АйТи";
Светлана Москаленко, руководитель департамента бизнес-консалтинга МРЦБ;
Георгий Ованесян, руководитель направления консалтинга по ITIL/ITSM и аутсорсинга компании "КРОК";
Алексей Сивидов, заместитель генерального директора IBS DataFort;
Рафаэль Сухов, заместитель генерального директора Stack Group;
Алексей Филимонов, директор направления аутсорсинга Digital Design;
Евгений Щепилов, директор Сервисного центра компании "Ай-Теко".

- Какие факторы сегодня влияют на развитие рынка аутсорсинга в России?

Евгений Щепилов:
- Еще несколько месяцев назад к числу факторов, определяющих развитие отечественного рынка ИТ-аутсорсинга, относились в первую очередь быстрое развитие ИТ-инфраструктуры и необходимость передачи сторонним исполнителям некоторых функций в целях обеспечения более высокого уровня надежности информационных ресурсов (в частности, для соответствия требованиям бирж при выходе крупных компаний на IPO). Но в сегодняшней экономической ситуации основными задачами, которые бизнес ставит перед ИТ, стали оптимизация затрат и повышение эффективности.

Александр Давыдов:
- Реально на развитие рынка аутсорсинга могут повлиять только супержесткие кризисные условия и необходимость жесточайшей экономии. Пока рынок растет, конкуренция мала и заказчики оплачивают все твои прорехи, аутсорсинг - не приоритет.

Алексей Сивидов:
- Действительно, сейчас настало время задуматься об эффективности. В предыдущие восемь лет рынок развивался быстро, все росло, менялось, и компаниям необходимо было как можно быстрее захватить свою долю. Сейчас ситуация изменилась, темпы роста рынка уже не столь высоки, и компаниям стоит задуматься о том, как в этих условиях можно получить ожидаемую прибыль.

Георгий Ованесян:
- Сегодня, когда каждая копейка на счету, аутсорсинг становится очень выгодным инструментом. Он позволяет экономить на содержании собственного штата специалистов и парка оборудования, дает возможность быстро наращивать или сокращать услуги. Это очень важно, когда компании необходимо быстро перейти на режим жесткой экономии - или, наоборот, оперативно решить определенную бизнес-задачу средствами ИТ. Того, что может быстро обеспечить грамотный подрядчик, не дадут ни набор или сокращение персонала, ни увеличение или снижение расходов. Тут преимущество на стороне аутсорсинга.

Алексей Филимонов:
- Совершенно верно, важна не только и не столько финансовая экономия. Основной фактор и первопричина роста рынка аутсорсинга - это возможность для клиентов получить доступ к более качественной компетенции, которой обладает поставщик услуги. Например, если говорить о разработке ПО, то для не ИТ-компаний, даже обладающих собственным ИТ-департаментом, эта компетенция не является ключевой. В отличие от заказчика, сторонние разработчики программного обеспечения имеют возможность и заинтересованы в том, чтобы инвестировать в свой персонал, свои процессы и качество, в ноу-хау, которые могут существенно снизить стоимость разработки. Кризис лишь подчеркивает эту тенденцию: в нынешних условиях нельзя вести бизнес небрежно, сегодня компании просто не могут позволить себе содержать неэффективные, непрофильные, затратные подразделения.

Алексей Сивидов:
- Я бы выделил три основных фактора, влияющих в нынешней ситуации на принятие решения об использовании аутсорсинга. Первый: компания дошла до осознания выгод аутсорсинга, она учитывает все издержки и понимает, что основные усилия должны быть сосредоточены на ключевом бизнес-процессе. Второй: компания не успевает создавать собственные системы, так как очень быстро растет. И третий: есть требования по сокращению фиксированной цены.

Алексей Лукутин:
- Коллеги перечислили факторы, являющиеся драйверами рынка аутсорсинга. Я бы хотел заострить внимание на одном из факторов, сдерживающих его развитие, - низкой эффективности труда в российской экономике. Аутсорсинг предлагает высокоэффективный продукт, использующий передовые технологии и методы управления. Но многие предприятия просто не готовы к тому, что один из бизнес-процессов будет выполняться эффективно, качественно, а остальные продолжат работать как обычно. Эта диспропорция создает напряженность в управлении. Фактически практика аутсорсинга хорошо поддерживается акционерами и топ-менеджментом компаний, в то время как на среднем уровне управления встречает противодействие.

Рафаэль Сухов:
- Совершенно верно! Аутсорсинг, как любой профессиональный инструмент, нуждается в правильном обращении. Это значит, что со стороны поставщика услуг должны быть обеспечены необходимый уровень квалификации, достаточный запас ресурсов, готовность отвечать за качество своей работы. Но и клиент со своей стороны также должен демонстрировать определенный уровень профессионализма: адекватно формулировать абсолютные и относительные показатели качества услуги, корректно оценивать собственные затраты на сервис и устранение рисков, внимательно подходить к выбору аутсорсера. Особенно это касается тех случаев, когда речь идет не о простой замене персонала на представителей внешней компании, а об активном использовании достижений цивилизации, каковым являются ИТ.

- Какие модели аутсорсинга (и аутстаффинга), на ваш взгляд, наиболее выигрышны для заказчиков с точки зрения экономии средств?

Вячеслав Ермолов:
- Я считаю, что наиболее выгодна модель, при которой аутсорсер предоставляет полный сервис. В таком случае имеется SLA и регламентирующий документ, а заказчик получает полный комплекс прописанных услуг. И ему не важно, сколько сотрудников со стороны аутсорсера привлекается, - главное, чтобы вся работа, объем которой заранее оговорен, была выполнена в срок. И конечная стоимость при этом известна практически сразу.
Когда же заказчик "приобретает" кадровые ресурсы (аутстаффинг), то проблема менеджмента ложится на его плечи. Ему приходится управлять ресурсами, правильно планировать их загруженность и контролировать исполнение возложенных обязанностей. Кроме того, при аутстаффинге заказчик может понести дополнительные накладные расходы на повышение квалификации, командировки и пр.

Алексей Лукутин:
- Не соглашусь с коллегой. По опыту работы нашей компании можно сказать, что наиболее выигрышной моделью для клиента является аутстаффинг ИТ-специалистов, однако с непременным условием создания смешанной команды и включения в нее менеджеров аутсорсера. Они управляют не только своими сотрудниками, но зачастую и работниками компании-заказчика. Как я уже отмечал, сложившаяся на предприятиях привычка к низкоэффективной работе приводит к тому, что менеджмент заказчика столь же непроизводительно использует аутстаффинг, как и собственный персонал. Это не позволяет нам продемонстрировать бизнесу реальную отдачу от перехода на аутсорсинг.

Евгений Щепилов:
- Если взглянуть на аутсорсинг с точки зрения инфраструктурных решений, то один из путей оптимизации затрат и повышения эффективности - это услуги аренды стойко-мест для размещения серверного и телекоммуникационного оборудования в стороннем дата-центре (co-location). Эта услуга позволяет сократить совокупные затраты на ИТ-инфраструктуру при обеспечении высокого уровня надежности и катастрофоустойчивости, а следовательно, повысить эффективность ее работы за счет минимизации времени простоев. Как показывает практика работы дата-центра нашей компании, именно co-location является самым востребованным направлением ИТ-аутсорсинга на данный момент.

Алексей Филимонов:
- Важно подчеркнуть, что экономия не может являться единственной причиной выбора аутсорсинга ИТ-услуг: этот выбор в значительной мере обусловлен как раз доступом к лучшим компетенциям и экспертизе на рынке. Поэтому, например, модель сотрудничества, которую мы предлагаем нашим заказчикам, полностью коррелирует с этой концепцией. Компания работает с клиентами через так называемые выделенные центры разработки. На наш взгляд, это наиболее адекватный формат для российских заказчиков, подразумевающий, что определенная группа специалистов целенаправленно работает на одного заказчика, накапливая специфичные для его компании и бизнеса знания. При этом поддерживается фиксированная долгосрочная цена на услуги по разработке ПО. Сотрудничество с клиентом по такой модели изначально ориентировано на долгосрочную перспективу и постоянство с точки зрения использования ресурсов. Другим важным аспектом является ценообразование. Подобная ценовая модель практически аналогична затратам при найме собственного персонала: это некая фиксированная цена за каждого специалиста в месяц, вне зависимости от его зарплаты, затрат на организацию рабочего места, на наем/сокращение и т. д. Для клиентов все максимально прозрачно и к тому же экономически выгодно.

Георгий Ованесян:
- Наш опыт работы с заказчиками свидетельствует о том, что самая выгодная схема та, которая предполагает передачу внешней организации не части одного из сервисов, а целого сервиса. Скажем, обслуживание удаленного филиала. Это, с одной стороны, позволяет поставщику делать более или менее долгосрочные инвестиции, оптимизировать внутренние процессы обслуживания и поддержки. А с другой - дает заказчику возможность воспринимать этот филиал в рамках своего управленческого учета как единый выделенный участок. А значит, нет необходимости смешивать внутренние и внешние затраты, что зачастую затрудняет общую суммарную оценку затрат.
Для многих компаний выгодна поэтапная передача сервисов на аутсорсинг, поскольку единовременный вариант они считают для себя рискованным. Так, например, поступил один из наших заказчиков, крупная инвестиционная компания, с которой мы работаем с 2003 года. Сначала мы взяли в обслуживание первый уровень поддержки, через год - сервис рабочих станций конечных пользователей, затем печатное оборудование. Следующим шагом стала передача инфраструктурных сервисов.

Алексей Сивидов:
- Тема сервисов очень важна, поэтому хочу заострить на ней ваше внимание. Сегодня главная особенность "национального аутсорсинга", как и ИТ-рынка в целом, - нестандартный подход к предоставлению услуг. В то же время, по нашему глубокому убеждению, аутсорсинговый сервис не должен становиться всякий раз "импровизацией". В идеале это стандартизированный процесс, в котором определены входные и выходные параметры, все необходимые стадии, ответственность, а самое главное - критерии успеха или неуспеха. Стандартизация - основа экономического эффекта, прозрачности и контроля качества. Аутсорсинг в России должен качественно измениться в сторону потребления стандартизованных, типовых сервисов, когда на обслуживание передается типовая функция. Исполнитель в свою очередь поддерживает эту функцию по определенной стандартной модели. Это тот самый основанный на методологии ITIL сервисный подход, с помощью которого можно оценивать экономику услуг. Ведь бизнесу необходимы не ИТ-инфраструктура и ИТ-служба, а ИТ-сервисы. Такой подход позволяет руководителям компаний представлять бюджет как набор услуг, видеть, как их объем и качество влияют на бизнес и бюджет, и на основе этого принимать решения.

Светлана Москаленко:
- При выборе модели стоит оценить сложность и продолжительность задач, которые предстоит выполнять - или которые выполняют собственные обслуживающие подразделения. Для получения максимального эффекта на аутсорсинг надо передавать типовые, рутинные функции, не являющиеся ключевыми бизнес-процессами. В типовых сервисах важна отлаженность действий. Но именно это зачастую не дается внутренним ИТ-службам. А вот передавать на аутсорсинг уникальные сервисы смысла нет: аутсорсер вряд ли сможет внести в них что-то новое.

- Один из существенных рисков аутсорсинга - риск неадекватной оценки стоимости той или иной услуги. Нередко при сравнении затрат на услуги собственных сотрудников и аутсорсинг потенциальные заказчики приходят к выводу: оказывать услуги своими силами намного дешевле. Всегда ли такое сравнение производится корректно? Что необходимо учесть, чтобы выявить реальную структуру и объем затрат? На что вы посоветуете обратить внимание при оценке стоимости реализации услуги силами собственного ИТ-департамента и силами стороннего поставщика?

Ирина Мазурова:
- Когда заказчик впервые сталкивается с услугой аутсорсинга ИТ-специалистов, экономическая эффективность этого инструмента для него неочевидна. Ведь как рассуждает заказчик? Стоимость аутсорсинга одного специалиста в месяц в 5 и более раз превышает зарплату аналогичного собственного ресурса, из чего делается вывод: человек в штате обходится мне в 5 раз дешевле, и никто мне не докажет, что в этом может быть экономическая эффективность. Однако задайтесь вопросами: загружен ли этот человек на 100% своего времени? Удовлетворяет ли его квалификация вашим требованиям? Что делать, когда сотрудник отсутствует - болеет, проходит обучение, взял отпуск? А ведь за все это время вы платите ему зарплату, оплачиваете больничный. Добавьте сюда социальный пакет и прочие расходы. Иными словами - оцените все расходы на сотрудника, в том числе скрытые, и сравните со стоимостью услуги аутсорсинга.

Алексей Сивидов:
- Согласен: если сравнивать зарплату сотрудников, которые сейчас занимаются данными вопросами, со стоимостью услуг сервис-провайдера, то действительно получается дороже. Но давайте будем честными и признаемся, что стоимость ужина в ресторане или даже в офисной столовой отличается от сметы на продукты, из которых он приготовлен. Основная проблема - это неправильный подход к оценке затрат. Много ли компаний может ответить на вопрос: во сколько им обходится сервис электронной почты, приведенный к ящику? Или выполнение одного запроса пользователя?

Георгий Ованесян:
- Одна из проблем состоит в том, что при оценке внутренних ИТ-сервисов заказчиком традиционно не учитываются так называемые скрытые затраты вспомогательных подразделений - HR, бухгалтерии, административно-хозяйственной службы и т. д. В России почти никогда не учитывается все то, что связано с рабочим процессом сотрудника и социальными льготами. Кроме того, у всех компаний есть субподрядные договоры на ремонт рабочих станций, на закупку комплектующих, расходных материалов. И если в компании не существует системы учета рабочего времени и нет возможности выделить, сколько "стоит" каждый сервис, чаще всего эти расчеты некорректны.

Алексей Филимонов:
- В целом заказчикам бывает довольно сложно учесть затраты, связанные с наличием систем управления качеством, сертифицированных по CMMI или ISO 9000, оценивать затраты из-за простоя собственных штатных специалистов, а также, например, затраты, связанные с передачей или потерей знаний, если ваш штатный специалист увольняется. У поставщика - как компании, работающей на открытом конкурентном рынке, - эти аспекты организованы на более высоком уровне и учитываются более эффективно. Так, например, поставщик берет на себя управление рисками, что бывает сложно отразить в финансовых расчетах при сопоставлении стоимости услуги.

Алексей Лукутин:
- На мой взгляд, риска неадекватности в оценке стоимости услуги не существует, поскольку современные предприятия вообще не имеют возможности объективно оценивать стоимость большинства ИТ-услуг. Для этого не существует ни точных методик, ни достаточных технических средств. Большинство ИТ-услуг используют общую ИТ-инфраструктуру предприятия, а разнесение реальных затрат на конкретные ИТ-услуги без развитых средств мониторинга невозможно. Чем детальнее каталог услуг, тем серьезнее проблема. Еще сложнее учитывать рабочее время персонала, относя его к оказанию той или иной ИТ-услуги. Учитывая эти проблемы, оценку стоимости услуг на предприятиях обычно производят упрощенным способом, с использованием простых и понятных крупных бюджетных категорий (поддержка, эксплуатация, развитие и пр.). Под такую понятную структуру бюджета часто подстраивается организационная структура ИТ, обеспечивающая исполнение бюджета. Важно понимать, что при отсутствии ИТ-мониторинга и детальной отчетности сложно оценивать качество оказываемых ИТ-услуг, а оно напрямую влияет на их стоимость. В то же время нельзя корректно сравнивать стоимость услуг внутренних сотрудников и аутсорсеров без оценки качества оказываемых услуг.
Как показывает наш опыт, за исключением наиболее простых и очевидных случаев (установка и поддержка рабочих мест пользователей и т. п.), внутренние сотрудники не могут самостоятельно определить уровень качества услуг, который нужно гарантировать. А если руководство запрашивает такую информацию, то дается самая оптимистическая оценка без учета различных факторов, которые сильно влияют на конечную стоимость ИТ-услуги. Не последнюю роль в этом играет страх потери рабочего места.
В связи со всеми перечисленными факторами прямое сравнение стоимости услуг сейчас возможно только на уровне крупных бюджетных категорий - например, передачи всей ИТ-поддержки в аутсорсинг. В более же частных случаях необходима детальная оценка стоимости, причем ей должен предшествовать профессиональный сбор требований бизнеса к оказываемой услуге и, в идеале, подготовка SLA.

Георгий Ованесян:
- Именно поэтому наша компания, как и ряд коллег, помимо услуг аутсорсинга, предлагает консалтинг внутреннего учета затрат, составление каталогов внутренних ИТ-сервисов для того, чтобы организация могла правильно оценить свои затраты и самостоятельно принять решение, что выгодно отдать на аутсорсинг, а что - нет.

Рафаэль Сухов:
- Основываясь на многолетней практике аутсорсинга ресурсов наших дата-центров, могу сказать, что при расчете стоимости услуги заказчик часто упускает из виду целый ряд слагаемых. Обычно это так называемые опосредованные затраты, которые включают в себя расходы по аренде помещений, необходимых для размещения сотрудников, технического персонала, собственно серверного оборудования; затраты на эксплуатацию здания (амортизация, электричество, отопление, реконструкция).
Довольно часто встречается ситуация, когда компания выбирает, что для нее целесообразно: приобрести специализированное ПО и установить его у себя, обратиться к аутсорсеру либо часть задач решить самостоятельно, а другую - за счет возможностей внешней компании. В этом случае ему, помимо вышеперечисленных затрат, надо учесть стоимость оборудования, оплату персонала нужной квалификации, затраты по сопровождению оборудования и ПО, средства на покупку лицензий… Все эти слагаемые нужно соотнести со сроком востребованности рассматриваемой услуги и с необходимым уровнем качества. Отдельное внимание стоит уделить тому, как следует себя вести, если число пользователей лицензионного ПО будет возрастать или убывать, в том числе из-за перехода части людей на другую версию.
Имеет значение также, что именно вы предполагаете передать на аутсорсинг. Если вас интересует только размещение оборудования и обеспечение его исправной работы, то вы должны быть готовы принять на себя риски, связанные с сопровождением ПО, приобретением и настройкой нужного оборудования. Если же для вас приоритетны качественные параметры, которые аутсорсер должен обеспечить, то и распределение сфер и масштабов ответственности будет иным. Только после такого сравнительного анализа можно делать выбор.
Приведу пример из практики Stack Data Network (SDN). Чуть более года назад один из потенциальных клиентов SDN решал для себя вопрос о целесообразности перехода на аутсорсинг. Его интересовал комплекс услуг по использованию сервера, собственного ПО и лицензионной версии почты. При решении этой задачи своими силами клиент планировал затратить на покупку необходимого оборудования рублевый эквивалент $30 тыс. (примерно 750 тыс. руб.) и ежемесячно тратить на сопровождение услуги около 120 тыс. рублей. В SDN это обходится ему в 60 тыс. рублей ежемесячно. Нетрудно подсчитать, сколько он сэкономил за год и в каком выигрыше (финансовом, организационном, технологическом) оказался после начала кризиса.

Ирина Мазурова:
- Важно отметить, что аутсорсинг позволяет привлекать специалистов точечно на конкретную задачу, на конкретный период (от одного часа, дня) и вывести ресурсы из проекта, как только их работа будет завершена. Ни одного лишнего дня и часа оплаты. Когда аутсорсинговый специалист уходит в отпуск или болеет - его заменяет коллега аналогичной квалификации, что позволяет оптимально управлять расходами. Основной вывод: не делайте временных расходов постоянными, корректно считайте скрытые расходы, оптимально оценивая целесообразность использования аутсорсинга.

- Какие методики вы посоветовали бы использовать ИТ-департаментам при оценке себестоимости реализации ИТ-услуги? В чем достоинство и недостатки каждой?

Евгений Щепилов:
- Единой схемы расчетов стоимости ИТ-услуг "на все случаи жизни" не существует, поскольку она всегда зависит от состава работ, уровня сервиса, объекта обслуживания и многих других индивидуальных факторов. Однако общие моменты, конечно, есть. Так, для расчета стоимости любой ИТ-услуги требуются данные об оплате труда ИТ-специалистов требуемой квалификации. Но нужно учитывать не только оклад, а еще и расходы на обучение сотрудника, сертификацию, поддержание необходимой квалификации и проч. Второй фактор, без учета которого рассчитать стоимость ИТ-услуги невозможно, - это степень загрузки специалиста. Исходя из ТЗ, можно определить, сколько времени потребуется работнику на решение поставленных перед ним задач. Таким образом вы довольно точно рассчитаете затраты на людские ресурсы, которые в большинстве случаев составляют основную часть стоимости ИТ-услуги.
Структура стоимости co-location в дата-центре иная: около 70% приходится на электроэнергию, остальную часть составляют расходы на аренду каналов связи, персонал, пользование инженерной инфраструктурой и проч.

Алексей Сивидов:
- Совокупность прямых и косвенных затрат, приведенных к единице обслуживания, образует понятие ТСО. TCO (Total Cost of Ownership - совокупная стоимость владения) - финансовый показатель, разработанный для оценки совокупной стоимости внедрения, эксплуатации и поддержки ИТ-решений и услуг. Определение текущего ТСО является одним из критериев для принятия решения о внедрении услуг аутсорсинга. Расчет ТСО позволяет определить наилучшее соотношение цены и качества и оценить экономический эффект. Именно снижение ТСО является одним из самых важных результатов внедрения функционального аутсорсинга.
Наиболее проблематичным при расчете ТСО является процесс получения исходных данных у заказчика. Последний часто попросту не может или не хочет предоставлять необходимые для расчета данные. В этом случае используется экспертная оценка компании-аутсорсера и статистика - как собственная, так и мировая (например, компании Gartner).
Результатом хорошей работы аутсорсера должно служить снижение TCO и так называемых скрытых затрат. Таким образом происходит высвобождение капитала для реинвестирования в основной бизнес.

Евгений Щепилов:
- Надо отметить, что часто заказчики вычисляют среднюю стоимость того или иного сервиса на рынке ИТ-аутсорсинга. Такой подход нельзя назвать корректным, потому что не учитывается объем и состав работ, уровень квалификации специалистов, необходимость субподрядов или предоставления дополнительного оборудования и много другое. Иными словами, используя этот метод расчета, заказчик не получит даже приблизительного представления о том, сколько будет стоить ИТ-услуга в его случае.

Ирина Мазурова:
- Как я уже говорила, необходимо включать в расчеты оценку всех (явных и скрытых) расходов на персонал. Особенно сложно здесь оценить трудозатраты самого руководителя на "воспитание" сотрудников. Что здесь с ключевыми показателями эффективности (KPI) самого руководителя? Как оценить ситуацию, когда дорогой для компании ресурс - топ-менеджер - неэффективно использует свое время? Готов ли менеджмент признать и за собой недостаточно высокий уровень KPI?

Георгий Ованесян:
- Наиболее эффективные методики описаны в библиотеке ITIL, ITSM. Рекомендую обращаться сразу ко второй и третьей версиям, потому что они очень хорошо дополняют друг друга. Во второй приведены конкретные методики и примеры расчетов стоимости ИТ-услуг, а в третьей акцент сделан на том, каким образом это правильно оформить и как, исходя из этих данных, сделать выводы об эффективности или неэффективности применения аутсорсинга.

http://www.cio-world.ru



Вернуться в раздел Статьи

Наши услуги

Структурированные кабельные сети

Пожарная сигнализация, системы оповещения и управления эвакуацией

Системы контроля и управления доступом, охранная сигнализация

Видеонаблюдение